經銷商是連接化肥生產企業與農戶（購買者）之間的必經渠道，是生產企業的戰略合作伙伴。生產企業要與經銷商建立健康而持久的合作關系，必先了解經銷商的經營行為特征及其變化趨勢。本部分試圖總結分析2012年化肥經銷商經營行為特征及其變化趨勢，幫助生產企業在與經銷商合作時做到有的放矢。

一、中國化肥經銷商現狀及面臨的挑戰

1.中國化肥營銷渠道類型紛繁多樣

進入流通環節，中國化肥行業在零售層面存在“點多、面廣、線長”的特點，營銷模式一般遵循“企業——經銷商——消費者”渠道模式。其中作為連接生產企業與消費者之間的經銷商又分為總代理、縣級批發商、鄉鎮經銷商等（如表5-1所示)。這種傳統的銷售渠道模式在市場不夠成熟，生產企業實力不夠強大還需要借助于外部經銷商分銷產品的情況下，有效地承擔了化肥生產企業和最終消費者之間的分銷工作。

2.化肥經銷商面臨的挑戰

就產業鏈而言，化肥經銷商是連接工業和農戶之間的渠道，如果農業生產方式轉變了，農戶的需求特征發生變化，經銷商的角色定位也必須進行調整。當農業生產的主體是一家一戶，農業生產規模小而數量龐大時，化肥經銷的數量較多，規模也較小；相應地，規模農業對化肥經銷商提出了更高要求，能夠提供產品、技術、管理等為內容的綜合服務商更能適應行業和市場需求。

土地集中和勞動力轉移對化肥經銷商提出了更高要求

基于耕地的日趨集中和農村勞動力的不斷轉移，農業生產主體的數量未來將大幅減少。對農資經銷商而言，這也就意味著服務對象的規模化趨勢。因此可以預見，未來一段時期內，一些不適應新形勢和缺乏新思路的經銷商將會退出農資流通的舞臺。

市場對經銷商服務提出了更高要求

新的農業生產形勢又在孕育新的發展機遇。其中，農業社會化服務組織尤為引人矚目。以水稻為例，社會化服務可涵蓋從育秧到機耕、機插、機防、機收全過程，對農資經銷商而言，如果建立類似的服務組織，不僅能夠將產品銷售植入其中，還能通過服務獲得增值效益。

因此，在農業集約化迅猛推進的大形勢下，農資經銷商群體在數量上將會縮減，在業務模式上要向服務商轉型，單純依靠賣產品在未來的市場上將面臨很大挑戰。

農戶品牌意識覺醒，國有銷售網絡強勢加入競爭行列

目前，中郵、中儲糧、中石油、魯商集團等具有國有背景的大型企業的銷售網點，正如雨后春筍的架勢，出現在一些作物集中區。這些國有網絡，與少數幾家生產型企業的區域性連鎖店或直銷店相呼應，成為市場新秀，為傳統農資零售市場帶來新鮮血液，也為傳統化肥經銷商帶來了新的競爭壓力。

這些市場需求和行業環境的變化為化肥經銷商提出挑戰，要求他們在經營模式、營銷策略以及維護與農戶的關系等方面做出及時調整，以適應市場環境變化。

二、化肥經銷商面向未來的轉型之路

面對宏觀影響因素、行業競爭環境，特別是市場需求的變化，化肥經銷商業紛紛調整戰略思路和營銷策略，力求在變化多端的市場中占據制高點，延續輝煌的營銷業績。縱觀近年來中國化肥經銷商經營策略的變化，主要體現在以下幾個方面：

1.經銷商經營模式轉型：強化與化肥生產企業之間的合作關系

縱觀化肥產業鏈，為了適應環境變化，從生產到流通再到終端，三個環節的整合都已風生水起，尤其在市場化程度最高的農資流通領域，近年來發生了兩個重要變化：一是縱向看，減少流通環節，渠道扁平化的趨勢明顯；二是橫向看，流通領域雖然總體仍是群雄逐鹿，但走向集中的跡象也已開始顯現。

從執行層面分析，大型經銷商一般與生產廠家結成穩定的戰略聯盟，或者通過連鎖經營的形式提高規模經濟效益，而中小型經銷商聯合形式順應這一時代潮流。近年在一些地方出現的經銷商聯合體或農資合作社就頗為引人注目。在一些農資消費的成熟市場，數家經銷商跨鄉、跨縣甚至跨市聯合起來，結束先前各自為陣的局面，形成統一的銷售網絡。從統供統銷到“百家爭鳴”再到集中聯營，流通體制似乎在經歷一個輪回后又返歸原點。

2.經銷商營銷策略轉型：由化肥經銷向客戶服務轉型

隨著農業生產方式轉變和農戶需求的變化，經銷商的職能已不僅僅是連接化肥生產企業與農戶之間的渠道，而是農戶在選購和使用化肥時的參謀和幫手。即經銷商已不能僅僅局限于銷售化肥，還要進一步做好化肥的售前、售中和售后服務，做好由經銷商向服務商的轉型。

3.經銷商終端促銷策略轉型：擴充產品線，創新交易模式

提供“一攬子”產品及服務，實施市場滲透

當前農民要求種地省事，一方面是產品一次施肥省事，另一方面就是要求提供收割、耕種、管理等全方位的服務。這就需要經銷商和生產企業聯合起來，給農民提供全方位、專業化的服務。近年來經銷商都在圍繞農民的需求采取新的銷售辦法，以前單純賣化肥的經銷商，開始兼營種子、農藥、農機具等農資產品，配套經營越來越全。只要購買經銷商的農資產品，經銷商就提供機播耬等農機具免費使用，或出費用幫助農民收割、耕種、打藥、田間管理等服務。

預定市場，化肥經銷商的新探索

首先是解決部分資金問題。現今經銷商的資金來源基本就兩個途徑：自有資金和銀行貸款。這種情況下造成資金來源途徑單一，無法保障經銷商資金的充足。農民是一個終端消費群體，經銷商的貨最終也要進入農民家里，用到地里，為什么我們不能通過廠家給經銷商的政策經過改動之后針對農民進行貨物預售，款項預收呢？

其次是更精準地把握銷量。當其他經銷商覺得銷售季節還沒到的時候，把貨提前賣下去，把錢提前收上來，抓住重點的客戶群體，包括我們所說的意向客戶群體，也會在銷售政策的刺激下進行提前經訂貨。做銷售就是領先別人一步就能領先一個季節，對于競品更是這樣，當所有競爭對手都在不知所措的時候，把自己的銷售目標確定，把貨訂下去，把貨的預收款收上來，到真正的銷售旺季的時候確是我們的送貨的高峰和銷售的掃尾期。

最后是預收款模式探尋。吉林省德惠市富源種業劉延峰經理，通過兩年的實踐摸索了一套切實可行的預收款模式，效果非常的顯著。原來劉經理每一年都在搞玉米現場觀摩會，但這種觀摩會缺乏創新。經過一段時間的思考，劉經理有個這樣一個想法：現場觀摩會無非就是想抓住客戶，讓農民用自己的種子，自己的化肥。那為什么不能在現場看到好的效果后，讓農民直接定下下一年的種子和肥料呢？思考之后他實驗性地搞了幾場，讓他想不到的是，農民非常的認可，整個夏季他的預收款已經是他往年銷售量的90%，非常可觀的數字。在2010年冬季銷售期中，其他經銷售都在絞盡腦汁想怎么賣貨的時候，劉經理卻在忙著組織貨源，往農民家里送貨。在整個季節里他整體的銷售量比往年增長50%。